人材は削るから→備えるへ。“トラックを持たない”物流総合商社の備えの哲学。いざというときに頼りになるのが、余剰人員。会社の損得だけを考えるのではなく、これからはすぐれた人材を育てることにも注力しよう。
もくじ情報：第１章　人員削減ではなく、余剰人員を抱えよう（経営難での人員削減は正しいのか？；事業の柱は最低でも５本は欲しい　ほか）；第２章　余剰人員は「余り」ではなく「育成枠」（人材評価は５段階。評価１はどんなレベル？；奇抜なファッションで能力の高い人はまずいない　ほか）；第３章　レベル２人材でも採用しよう（経営の目的は「喜び」が増えていくこと；国家資格を持っていて損は一つもない　ほか）；第４章　２人で回せる仕事を３人でやる（上からの指示をやめるタイミングは難しい；命令に従わせるより能力を「引き上げる」意識　ほか）；第５章　会社の体力をつけよう（余剰人員を抱えるために）（中小企業の多くは人件費で経営が苦しい；会社が苦境のときこそ社員にお金をかけるべき　ほか）

木村　弘希(キムラ　ヒロキ)
株式会社大倉代表取締役。１９９０年生まれ。大阪府出身。２４歳で祖父が創業した株式会社大倉に入社。営業部に配属され、現場経験を積みながら新規事業の開発や東京支社のゼロからの立ち上げに奔走。２０２０年、３１歳で２代目社長に就任。「創業者の想いを受け継ぎ、会社を守り・育てることが使命」と考え、社員との対話を重視した組織改革を推進。社長就任後、約３年で売上１．５倍のグループ連結年商４０億円を達成。先代の祖父と語り合った大倉グループ年商１００億円に向け、東奔西走の日々を送っている（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）